Onderzoek & praktijk
Wat 24 teams laten zien over teamdiversiteit
Analyse van 24 teams en 190 teamleden: waar de grootste verschillen zitten, waar teamgenoten op elkaar lijken en welke afspraken helpen.
Zet acht mensen bij elkaar en vraag hoe ze het liefst samenwerken. De kans is groot dat je geen acht totaal verschillende antwoorden krijgt. Collega’s kiezen elkaar, komen via dezelfde organisatie binnen en werken binnen dezelfde gewoontes. Toch kan één teamlid vroeg houvast zoeken terwijl een ander pas vaart maakt als er ruimte ontstaat. De een denkt hardop. De ander wil eerst verwerken. De een merkt spanning vroeg op, de ander blijft lang onverstoorbaar.
Acht is niet toevallig gekozen. Het is de middelste teamgrootte in deze analyse. Ik bekeek 24 teams met samen 190 geaccepteerde teamlidmaatschappen op Personal User Guide. Alleen leden met complete, zelf ingevulde antwoorden tellen mee. Publieke demoprofielen zijn uitgesloten. Er zijn geen namen, losse teams of individuele uitkomsten gebruikt.
De uitkomst lijkt tegenstrijdig. In bijna ieder team loopt minstens één voorkeur breed uiteen. Tegelijk lijken teamgenoten gemiddeld meer op elkaar dan twee willekeurige profielen. Teamdiversiteit betekent dus niet dat iedereen een tegenpool moet zijn. Het betekent dat de verschillen die er zijn groot genoeg zijn om samenwerking te beïnvloeden.
Vijf voorkeuren maken het verschil herkenbaar
De analyse draait om vijf soorten voorkeuren die je dagelijks terugziet: hoe je omgaat met vernieuwing, plannen, contact, belangen en spanning. In een persoonlijke gebruikshandleiding vatten we iedere voorkeur samen met drie herkenbare woorden:
Die woorden zijn geen rapportcijfers. Gefocust is niet beter dan flexibel en uitbundig is niet beter dan rustig. Iedere voorkeur bewaakt iets nuttigs. Een gefocuste collega brengt voortgang en duidelijkheid. Een flexibele collega houdt ruimte voor wat onderweg verandert. Een rustige collega geeft ideeën tijd om te rijpen. Een uitbundige collega brengt energie en snelheid in het gesprek.
Teamdiversiteit wordt pas bruikbaar wanneer je zulke woorden aan gedrag koppelt. Anders blijft het een abstract verschil. Zodra je weet dat de één vroeg wil plannen en de ander bewust wil verkennen, kun je een afspraak maken waar beiden iets aan hebben.
Bij 22 van de 24 teams loopt minstens één voorkeur breed uiteen
Voor iedere voorkeur keek ik naar de twee teamleden die het verst uit elkaar liggen. Ik noem een afstand breed wanneer die minstens de helft van de beschikbare antwoordruimte beslaat. Bij 22 van de 24 teams gebeurt dat op ten minste één voorkeur. Bij zeven teams loopt minstens één verschil bijna van het ene uiteinde naar het andere.
Dat is niet alleen een statistisch patroon. Het kan het verschil zijn tussen iemand die een besluit onderweg wil aanscherpen en iemand die eerst criteria wil vastleggen. Of tussen iemand die energie krijgt van een levendig overleg en iemand die na zo’n overleg tijd nodig heeft om weer scherp te worden.
Bij welke voorkeuren liggen de uitersten gemiddeld het verst uit elkaar? Plannen staat bovenaan, direct gevolgd door contact. Vernieuwing en belangen zitten dicht bij elkaar. Bij spanning is de gemiddelde afstand kleiner, maar nog steeds zichtbaar.
Juist plannen en contact zijn in het dagelijks werk snel zichtbaar. Wie vroeg plant, kan de ander als rommelig zien. Wie al doende ontdekt, kan de planner als stroperig ervaren. Wie snel reageert, lijkt betrokken. Wie later met een afgewogen antwoord komt, kan ten onrechte afwezig lijken.
De data zegt niet wie gelijk heeft. Ze laat zien waarom één standaardwerkwijze bijna altijd iemand onnodig laat compenseren.
Een team kan tegelijk divers en relatief gelijkgestemd zijn
Daarna keek ik niet alleen naar de uitersten, maar naar ieder mogelijk tweetal binnen een team. Elk team telt in die vergelijking één keer mee, zodat een groter team het gezamenlijke beeld niet overneemt. Vervolgens vergeleek ik de onderlinge afstand met die tussen twee willekeurige complete profielen.
Teamgenoten liggen bij alle vijf de voorkeuren dichter bij elkaar. Bij vernieuwing is het verschil klein: teamgenoten lopen daar bijna even vaak uiteen als willekeurige gebruikers. Bij spanning is het patroon het duidelijkst. Daar lijken teamgenoten merkbaar meer op elkaar.
Dat bewijst niet dat organisaties mensen op voorkeur selecteren. De overeenkomst kan samenhangen met werving, sector, gedeelde werkcultuur, zelfselectie of iets anders. De analyse laat alleen het patroon zien: teams hebben herkenbare interne verschillen, maar zijn geen willekeurige doorsnede van alle gebruikers.
Dat maakt teamdiversiteit preciezer. Een team hoeft geen verzameling tegenpolen te zijn om verschil te merken. Een ogenschijnlijk bescheiden afstand wordt concreet zodra een deadline dichterbij komt, een vergadering uitloopt of feedback onduidelijk blijft.
Plannen en contact verdienen als eerste een werkafspraak
Je hoeft niet alle vijf de voorkeuren in één teamsessie te bespreken. Begin waar de afstand het grootst is en vertaal die naar een terugkerend moment. In veel teams komen plannen en contact daardoor als eerste boven.
Voor plannen kan een afspraak zo concreet zijn:
Tijdens de verkenning hoeven taken en data nog niet vast te staan. Zodra we kiezen, leggen we eigenaar, eerstvolgende stap en einddatum samen vast.
Daarmee krijgt de flexibele collega ruimte zonder dat de gefocuste collega verantwoordelijk wordt voor alle houvast.
Voor contact helpt een combinatie van werkvormen:
- Deel de kernvraag vooraf.
- Laat iedereen aan het begin twee minuten zelf noteren.
- Bespreek de ideeën daarna hardop.
- Houd na het overleg ruimte voor een korte schriftelijke aanvulling.
Dit is geen compromis waarbij niemand krijgt wat die nodig heeft. Het is een volgorde waarin rustige en uitbundige denkers allebei bruikbaar kunnen bijdragen.
Bij feedback kun je hetzelfde doen. Noem niet alleen wat er anders moet, maar ook waarom het belangrijk is en wat de volgende stap is. Een onverstoorbare collega krijgt de kern zonder omwegen. Een gevoelige collega hoeft niet te raden hoe zwaar de boodschap is.
Een teambeeld vertelt nooit wie steeds moet compenseren
De eerdere analyse van 2.705 profielen liet zien dat iedere voorkeur breed vertegenwoordigd is. De teamanalyse voegt daar iets belangrijks aan toe: die verschillen bestaan niet alleen tussen losse gebruikers. Ze zitten midden in de dagelijkse samenwerking.
Daarom moet een teamgesprek niet eindigen bij één gezamenlijk midden. Kijk per voorkeur wie dicht bij elkaar zit, wie een ander geluid inbrengt en in welke situatie dat relevant wordt. Het doel is niet om de afwijkende collega terug naar het midden te duwen. Juist die collega kan iets bewaken dat de rest minder snel ziet.
Een vooruitstrevend teamlid kan een route zien die de rest nog niet overweegt. Een behoudend teamlid kan vragen welk probleem die route werkelijk oplost. Een gefocust teamlid kan zorgen dat een besluit wordt uitgevoerd. Een flexibel teamlid kan voorkomen dat het plan belangrijker wordt dan de werkelijkheid.
Diversiteit levert pas waarde op wanneer ieder verschil een legitieme bijdrage mag worden, met een afspraak voor het moment waarop die bijdrage nodig is.
Wat deze analyse niet kan vertellen
De gegevens leggen niet betrouwbaar vast in welke sector iemand werkt, welke functie diegene heeft, hoe oud iemand is of in welk land diegene woont. We kunnen dus niet zeggen welke branches diverser zijn of welk soort organisatie een bepaalde samenstelling aantrekt. Een gebruiker kan bovendien lid zijn van meer dan één team.
Ook teamgrootte speelt mee. In een groter team is de kans groter dat twee uitersten verder uit elkaar liggen. Daarom gebruik ik de uitkomsten niet om afzonderlijke teams te rangschikken. Ze beschrijven het gezamenlijke patroon.
De voorkeuren voorspellen evenmin automatisch prestaties. Of een verschil productief of frustrerend wordt, hangt af van rollen, veiligheid, leiderschap en de afspraken die een team maakt.
Maak van verschil een ontwerpkeuze
De bruikbaarste conclusie is niet dat teams divers of juist gelijkgestemd zijn. Ze zijn allebei. Teamgenoten lijken meer op elkaar dan willekeurige gebruikers, terwijl vrijwel ieder team minstens één brede interne tegenstelling heeft.
Wie alleen naar het gezamenlijke midden kijkt, mist precies de collega’s die een andere werkvorm nodig hebben. Wie alleen naar de grootste tegenstelling kijkt, mist hoeveel vanzelf al gedeeld wordt. Een persoonlijke gebruikshandleiding helpt om beide te zien: de gemeenschappelijke basis en de punten waarop je beter een expliciete afspraak kunt maken.
Wil je dit gesprek in je eigen team voeren, maak dan een persoonlijke gebruikshandleiding voor werk en leg de uitkomsten naast elkaar. Lees ook welke persoonlijkheidsprofielen het meest en minst voorkomen als je wilt zien waarom geen enkele combinatie de norm vormt.
Reacties
Nog geen reacties. Plaats de eerste.