Pourquoi Tom Haak considère le guide d’utilisation personnel comme une tendance RH

Le 16 février 2021, une vidéo pose une question simple: « Do you have a Personal User Guide? » Tom Haak, du HR Trend Institute, et Natal Dank, de PXO Culture, sont assis face à face. Ils parlent d’une question pratique: et si chacun disposait d’un court mode d’emploi expliquant comment bien travailler avec lui?

Leurs propres guides rendent l’idée concrète. Consultez la Personal User Guide de Tom Haak et la Personal User Guide de Natal Dank.

Peu avant, Haak avait inclus le guide d’utilisation personnel dans son aperçu des grandes tendances RH. Il voyait un mouvement vers davantage de personnalisation. Tout le monde n’a pas besoin du même accompagnement, de la même réunion ni de la même liberté. Un guide rend ces différences visibles plus tôt, pour éviter aux collègues de passer des mois à les deviner.

Cette idée reste actuelle. Le travail hybride a supprimé de nombreux signaux quotidiens de la collaboration. Le collègue qui venait autrefois à votre bureau vous envoie maintenant un message bref. Une personne qui a besoin de silence pour réfléchir peut sembler absente lors d’un appel vidéo. Une autre, qui aime se coordonner rapidement, peut paraître impatiente à l’écrit. La question n’est donc pas seulement de savoir si vous vous connaissez. Il faut aussi savoir ce dont l’autre a besoin lorsque le travail devient tendu, incertain ou rapide.

Un guide remplace des mois de tâtonnements

Haak résume clairement l’objectif. Un guide d’utilisation personnel aide les autres à comprendre comment interagir au mieux avec vous, et vous aide à faire de même avec eux. Dans la publication associée du HR Trend Institute, il énumère dix bénéfices possibles. Il cite notamment des attentes claires, des conversations de fond plus rapides, la possibilité de parler des points faibles, davantage de prévisibilité et le respect de la personne derrière le collègue.

Cette liste tourne autour d’un problème: une grande partie de ce que nous apprenons sur la collaboration ne devient claire qu’après un incident.

Vous découvrez que votre responsable souhaite être laissé tranquille le matin après que trois messages matinaux sont restés sans réponse. Vous remarquez qu’un collègue ne peut donner un feedback utile que s’il voit la question à l’avance, après qu’une réunion s’est déjà enlisée. Vous apprenez qu’une personne aime développer une idée provisoire avec d’autres, après avoir jugé son plan incomplet comme négligé.

Les équipes finissent par apprendre ces choses, mais paient entre-temps par de l’irritation, des conversations de réparation et du temps perdu. Un guide personnel avance cet apprentissage en formulant assez tôt les indications les plus importantes.

C’est aussi pour cette raison que le mot guide fonctionne. Il rend la question petite et concrète. Non pas: qui êtes-vous au plus profond de vous-même? Mais: comment puis-je bien travailler avec vous?

Être clair ne signifie pas traiter tout le monde de la même façon

Haak inscrit le guide dans un mouvement plus large vers la personnalisation. Cela semble évident, mais les organisations confondent encore souvent la clarté avec une méthode de travail unique pour tous.

Une réunion commence systématiquement par des idées exprimées à voix haute. Le feedback est donné spontanément parce que la franchise est jugée importante. Un projet reçoit un plan rigide parce que la prévisibilité est censée rassurer. Ces accords peuvent très bien fonctionner, mais jamais pour tout le monde en même temps.

Notre analyse de 2 705 profils de personnalité, publiée précédemment, montre l’ampleur de ces variations. L’étude complète se trouve dans cet article. Ici, nous utilisons uniquement les préférences liées à la planification et au contact, car elles correspondent directement aux situations de travail évoquées par Haak et Dank. Les profils de démonstration sont exclus. Nous ne montrons que des groupes d’au moins cinquante personnes et arrondissons les pourcentages à l’unité.

Désorganisé19%Méthodique35%Concentré46%

Tranquille25%Joyeux40%Dominant36%

Aucune préférence ne possède une norme valable pour presque tout le monde. Prenons le contact pendant une réunion. Un quart des profils est tranquille, 40 % sont joyeux et 36 % sont dominants. Une équipe qui mesure l’implication au nombre de prises de parole néglige donc un groupe important.

Il n’existe pas non plus d’approche universelle de la planification. 19 % des profils sont désorganisés, 35 % sont méthodiques et 46 % sont concentrés. Un collègue concentré peut être rassuré par une date butoir fixée tôt et une responsabilité claire. Un collègue désorganisé peut donner le meilleur de lui-même lorsqu’il reste possible de réagir à de nouvelles informations en cours de route.

Il ne s’agit pas de créer quinze processus de travail dans chaque équipe. Il s’agit de ne pas se prendre automatiquement comme norme. La clarté signifie que les personnes savent à quoi s’attendre. Cela peut justement demander des accords différents.

La confiance ne commence pas par tout partager

La transparence, l’authenticité et la confiance reviennent plusieurs fois dans la liste de Haak. Une nuance s’impose. Un guide personnel n’est pas une invitation à partager toute votre vie privée avec vos collègues. Le partage sincère ne fonctionne que si chacun choisit ce qui lui semble pertinent et suffisamment sûr.

Les informations utiles portent sur des comportements observables au travail:

• « Quand je reste silencieux pendant une réunion, je suis généralement encore en train de réfléchir. »
• « Pour me donner du feedback, commencez par le résultat attendu, puis donnez-moi les détails. »
• « J’aime discuter d’une nouvelle direction assez tôt, avant que tout soit finalisé. »
• « Sous la pression du temps, je parais plus sec que je ne le souhaite. »
• « Lorsqu’une décision est définitive, je veux savoir qui la note et quand nous y reviendrons. »

Ces phrases rendent le comportement plus prévisible sans enfermer une personne. Elles aident l’autre à comprendre votre intention. Un guide ne dit pas que vous êtes simplement comme cela. Il indique ce qui arrive souvent, comment cela peut être mal interprété et comment agir ensemble.

Un guide personnel doit donc être réciproque. Si seul le responsable explique comment les autres doivent s’adapter, il ne s’agit pas d’un outil de collaboration, mais d’une liste d’instructions. Sa valeur apparaît lorsque chacun partage quelque chose, que chacun peut poser des questions et que les accords peuvent évoluer.

Le meilleur guide montre aussi les frictions

Haak mentionne également le partage des points faibles. C’est peut-être la partie la plus difficile. Les gens aiment écrire qu’ils visent les résultats, qu’ils ont des exigences élevées ou qu’ils apportent beaucoup d’idées. Ces formulations sont positives, mais elles apprennent peu à un collègue sur le moment où la collaboration devient difficile.

Un guide utile montre aussi le revers:

Je suis concentré et j’aime établir un plan assez tôt. Je peux donc considérer trop vite une nouvelle possibilité comme une distraction. Si vous souhaitez changer quelque chose, aidez-moi en conservant le même objectif et en expliquant ce que le nouvel itinéraire apportera.

Ou:

Je suis tranquille et je ne trouve pas toujours immédiatement ma meilleure réponse dans une conversation rapide. Envoyez-moi la question principale à l’avance et laissez-moi la possibilité d’ajouter quelque chose plus tard.

Un tel texte demande plus de sincérité qu’une liste de qualités. En même temps, il est plus bienveillant, car il explique le comportement sans l’excuser. Vous nommez ce que l’autre peut observer et ce que vous allez faire vous-même.

Pour passer à la pratique, utilisez trois questions fixes:

1. Quel comportement les autres voient-ils chez moi lorsque tout va bien?
2. Comment ce même comportement peut-il être mal interprété sous pression?
3. Quel petit accord peut nous aider tous les deux?

Les réponses tiennent souvent sur une page. Cela rejoint l’idée originale sur laquelle The New York Times a également écrit: un guide court peut aider de nouveaux collègues à comprendre plus tôt ce qu’ils auraient autrement découvert avec le temps.

Ce que la vidéo et les données ne prouvent pas

La vidéo montre pourquoi Haak et Dank sont enthousiastes. L’analyse de la plateforme montre que les préférences de travail varient fortement. Ensemble, elles rendent plausible l’utilité d’accords explicites. Elles ne prouvent pas qu’un guide personnel crée automatiquement de la confiance, de la rapidité ou de meilleures performances.

Pour l’établir, il faudrait suivre des équipes avant et après l’introduction des guides, effectuer une comparaison claire et définir ce qui doit être mesuré. Nous ne disposons pas de ces données. Les 2 705 profils ne représentent pas non plus l’ensemble des personnes qui travaillent. Ils proviennent de personnes ayant elles-mêmes rempli un profil sur Personal User Guide.

Les données n’indiquent pas davantage pourquoi une personne a créé son guide. La vue actuelle ne précise pas de manière fiable si l’objectif était le travail, la famille, le sport, les rencontres et les relations ou le développement personnel. Nous ne comparons donc pas ces contextes.

Cette limite ne réduit pas l’intérêt pratique de l’observation. Elle la maintient précise. Nous savons que les préférences varient. Nous savons qu’une grande partie de ces différences apparaît dans le comportement quotidien. Et nous savons que les gens en parlent souvent une fois que des frictions sont déjà apparues.

Commencez par un malentendu, pas par cinq pages

La question de la vidéo ne doit pas nécessairement devenir un grand projet RH. Choisissez un malentendu récurrent. Votre collègue pense peut-être que votre silence traduit un manque d’implication. Quelqu’un peut percevoir votre besoin de planification comme une volonté de contrôle. Vous pouvez voir un changement rapide de direction comme du chaos, alors que l’autre cherche à garder de la place pour de nouvelles informations.

Écrivez trois lignes:

• Voici ce que vous me voyez souvent faire.
• Voici comment cela peut être mal interprété.
• Voici ce que nous pouvons convenir.

Discutez de ces lignes avec la personne qui observe réellement ce comportement. Ne demandez pas seulement si le texte est juste, mais aussi ce qui manque encore. La connaissance de soi devient alors une connaissance partagée.

Tom Haak voyait le guide d’utilisation personnel comme une forme de personnalisation des RH. Les données de la plateforme montrent pourquoi ce n’est pas un luxe: des groupes importants travaillent à partir de préférences différentes en matière de planification et de contact. Il n’existe donc pas une seule manière normale de collaborer.

Vous n’avez pas besoin d’attendre qu’une organisation le mette en place. Vous pouvez créer votre propre guide d’utilisateur personnel, parler plus tôt d’un malentendu et commencer dès aujourd’hui.