Ce que le premier mode d'emploi personnel d'Ivar Kroghrud nous apprend encore

Le 31 mars 2013, le New York Times publiait Want to Know Me? Just Read My User Manual, un entretien d'Adam Bryant avec Ivar Kroghrud. Kroghrud avait cofondé l'entreprise de feedback QuestBack, l'avait dirigée pendant treize ans et pilotait alors sa stratégie.

Entre des questions sur le leadership et les entretiens d'embauche, il présentait une idée qui allait ensuite apparaître dans de nombreuses entreprises: un mode d'emploi personnel d'une page. Les nouveaux collègues n'auraient plus à passer des mois à découvrir comment travailler avec lui.

La force de cet exemple ne tient pas seulement au document. Kroghrud décrivait les comportements qu'il appréciait, invitait les autres à le contredire et leur demandait de proposer les points manquants. Son guide n'était donc pas une vérité définitive sur sa personnalité. C'était la première version d'une conversation.

Un dirigeant comme "chief ironing officer"

Dans l'entretien, Kroghrud se présente comme un chief ironing officer. Une entreprise en forte croissance comporte toujours des plis: des processus qui bloquent, des responsabilités floues et des tâches qui éloignent les personnes de ce qu'elles font bien. Selon lui, le rôle d'un dirigeant n'est pas de résoudre lui-même chaque problème, mais de demander ce qui empêche quelqu'un de faire encore mieux son travail.

Cette image correspond bien au mode d'emploi personnel. Beaucoup de frictions ne viennent pas d'un refus de collaborer, mais de petites instructions qui restent cachées. Une personne veut explorer une idée encore imparfaite avec les autres. Une autre ne souhaite répondre qu'après avoir réfléchi aux conséquences. L'une entend de la clarté dans une question directe. L'autre entend dans la même question une décision déjà prise.

Un guide ne repasse pas ces différences pour les faire disparaître. Il les rend visibles assez tôt pour permettre des accords.

Pourquoi la page de Kroghrud fonctionne

Les exemples cités dans l'entretien du NYT sont courts et orientés vers le comportement. Kroghrud se dit patient et d'humeur égale, apprécie la communication directe, accueille les points de vue différents et souhaite recevoir des idées dont l'auteur a aussi réfléchi aux conséquences générales pour l'entreprise.

Il répond ainsi à des questions qu'un nouveau collègue devrait autrement résoudre par essais et erreurs:

• Puis-je contredire directement ce dirigeant?
• Quand une idée est-elle assez mûre pour être partagée?
• Cette personne veut-elle d'abord la conclusion ou tout le contexte?
• Une réaction calme signifie-t-elle accord, doute ou simplement besoin de réfléchir?

Les formulations ne sont pas parfaites. "J'apprécie la franchise" peut avoir un sens différent pour deux personnes. Elles offrent néanmoins un point de départ. Après une réunion, quelqu'un peut dire: "Je pensais avoir été direct, mais ma conclusion n'était manifestement pas assez claire." Une préférence générale peut alors devenir un accord concret.

Un bon mode d'emploi personnel fait exactement cela. Il réduit non seulement la distance entre deux personnalités, mais aussi celle qui sépare un mot abstrait d'un comportement observable.

La phrase la plus importante vient à la fin

La partie la plus forte du guide de Kroghrud est peut-être sa conclusion. Il précise que la liste n'est pas complète et demande à ses collègues de proposer des éléments pour la prochaine version.

Il reconnaît ainsi deux limites de la connaissance de soi. D'abord, les autres voient des comportements que tu ne remarques pas. Tu peux te considérer comme patient alors que tes collègues ressentent ton silence après une mauvaise nouvelle comme de la tension. Ensuite, une préférence ne fonctionne pas de la même manière dans toutes les situations. Une communication directe pendant une crise n'est pas la même chose qu'un feedback direct sur un travail auquel quelqu'un a consacré des mois.

Un guide doit donc pouvoir être corrigé. Ce n'est pas seulement important parce que les personnes changent. L'auteur n'est jamais le seul observateur fiable.

Utilise trois sources pour la prochaine version:

1. Ton intention: que cherches-tu à obtenir ou à protéger?
2. Le comportement visible: que voient ou entendent réellement tes collègues?
3. L'effet: quand ce comportement aide-t-il et quand rend-il la collaboration plus difficile?

"J'apprécie la clarté" devient alors utile: "En cas de mauvaise nouvelle, donne-moi d'abord la conclusion, puis le contexte. Je poserai probablement beaucoup de questions. Cela signifie que j'essaie de comprendre le problème, pas que je reproche la situation au messager."

Le guide du chef peut aussi mal fonctionner

L'entretien du NYT porte sur le guide d'un dirigeant. Cela rend l'exemple parlant, mais crée aussi un risque. Un manager peut facilement présenter une préférence personnelle comme une règle à laquelle tous les autres doivent s'adapter.

"J'apprécie la communication directe" semble ouvert. Dans un environnement où la sécurité psychologique est faible, un salarié peut tout de même se demander si cela vaut aussi lorsque son message remet en cause la décision du manager. "J'attends de l'autonomie" peut encourager l'initiative, mais aussi être compris ainsi: ne viens me voir que lorsque tu as déjà résolu le problème.

La réciprocité est le test. Un collègue peut-il également dire ce dont il a besoin? Peut-il expliquer que ton style préféré ne fonctionne pas toujours? Quelque chose change-t-il réellement après les commentaires sur le guide?

C'est pourquoi un mode d'emploi personnel fonctionne mieux comme pratique d'équipe que comme instruction venue d'en haut. Tout le monde écrit, tout le monde explique et le rôle de personne ne lui donne le dernier mot sur l'expérience d'autrui.

De l'autodescription à l'accord de travail

Un guide devient utile lorsque deux préférences différentes produisent un accord commun. Imagine un dirigeant qui souhaite entendre les idées tôt et un collègue calme qui veut du temps pour réfléchir. Aucun des deux n'a besoin d'abandonner sa préférence.

Un accord réciproque pourrait être formulé ainsi:

Ajoute d'abord une brève description du nouveau sujet dans le document du projet. Nous en parlons le lendemain matin. L'auteur peut toujours présenter son idée comme incomplète et le lecteur peut demander un jour supplémentaire avant toute décision.

Les deux parties y gagnent. Le dirigeant entend les idées tôt. Le collègue dispose de temps pour examiner les conséquences. L'accord définit également le canal, le moment et l'espace de décision. C'est plus précis que deux affirmations séparées sur la personnalité.

La même méthode fonctionne pour le feedback, la planification et les conflits. Commencez par les préférences individuelles, repérez le point de friction, puis écrivez une règle qui protège les deux contributions.

Ce que l'article ne prouve pas

Kroghrud affirme que les réactions à son guide ont été positives et que les personnes venaient plus vite vers lui. C'est une expérience pratique intéressante, pas une preuve contrôlée de l'effet des modes d'emploi personnels.

L'entretien ne dit pas comment les collègues utilisaient le guide plusieurs mois plus tard, s'ils se sentaient libres de le corriger ou si la collaboration s'était améliorée de façon mesurable. Il ne prouve pas non plus qu'une seule page puisse prévenir tous les conflits. Les différences d'intérêts, de pouvoir, de capacité et d'expertise ne disparaissent pas lorsque les personnes écrivent leurs préférences.

L'affirmation modeste suffit: une information explicite peut remplacer une partie des suppositions. Un guide donne à l'équipe des mots pour des questions qui, autrement, n'apparaîtraient peut-être qu'après un malentendu.

Écris un point de départ, pas un portrait

Pour utiliser aujourd'hui l'idée de Kroghrud, limite la première version à cinq réponses courtes:

1. Que peuvent attendre mes collègues de moi lorsque le travail se passe bien?
2. Comment est-ce que je préfère communiquer lorsqu'il y a une mauvaise nouvelle?
3. Lequel de mes comportements est souvent mal interprété?
4. Laquelle de mes préférences ne doit jamais devenir une obligation pour les autres?
5. Qu'ajouteraient probablement mes collègues?

Discute de tes réponses avec une personne qui travaille régulièrement avec toi. Ne lui demande pas seulement si elle te reconnaît. Demande aussi quelle phrase manque de clarté et quel accord est encore absent. Fixez immédiatement une date pour réviser le document.

C'est la valeur durable de l'entretien du NYT. Kroghrud ne cherchait pas à se définir entièrement sur une page. Il donnait une longueur d'avance aux nouveaux collègues et laissait de la place pour améliorer ensemble la description.

Tu veux commencer? Utilise le guide pratique pour créer ton mode d'emploi personnel. Tu peux aussi lire pourquoi Tom Haak a ensuite présenté le guide personnel comme une tendance RH.