Forschung & Praxis
Was 24 Teams über Teamvielfalt zeigen
Eine Analyse von 24 Teams und 190 Teammitgliedern: wo Unterschiede am größten sind, wo sich Kollegen ähneln und welche Absprachen helfen.
Bringe acht Menschen zusammen und frage, wie sie am liebsten zusammenarbeiten. Wahrscheinlich erhältst du keine acht völlig unterschiedlichen Antworten. Kollegen wählen einander, kommen über dieselbe Organisation ins Team und arbeiten innerhalb gemeinsamer Gewohnheiten. Trotzdem kann ein Teammitglied früh Klarheit suchen, während ein anderes erst mit genügend Freiraum in Fahrt kommt. Eine Person denkt laut. Eine andere möchte zuerst nachdenken. Eine bemerkt Anspannung früh, eine andere bleibt lange unerschütterlich.
Acht ist nicht zufällig gewählt. Es ist die mittlere Teamgröße dieser Analyse. Ich habe 24 Teams mit insgesamt 190 angenommenen Teammitgliedschaften auf Personal User Guide untersucht. Es zählen nur Mitglieder mit vollständigen, selbst ausgefüllten Antworten. Öffentliche Demoprofile wurden ausgeschlossen. Namen, einzelne Teams und persönliche Ergebnisse wurden nicht verwendet.
Das Ergebnis wirkt widersprüchlich. In fast jedem Team geht mindestens eine Präferenz weit auseinander. Gleichzeitig ähneln sich Teammitglieder stärker als zwei zufällig ausgewählte Profile. Teamvielfalt bedeutet also nicht, dass alle Gegensätze sein müssen. Sie bedeutet, dass die vorhandenen Unterschiede groß genug sind, um die Zusammenarbeit zu beeinflussen.
Fünf Präferenzen machen Unterschiede verständlich
Die Analyse betrachtet fünf Arten von Präferenzen, die im Arbeitsalltag sichtbar werden: den Umgang mit Neuerungen, Planung, Kontakt, Interessen und Anspannung. In einer persönlichen Bedienungsanleitung wird jede Präferenz mit drei verständlichen Wörtern zusammengefasst:
Diese Wörter sind keine Noten. Fokussiert ist nicht besser als unorganisiert, und dominant ist nicht besser als ruhig. Jede Präferenz schützt etwas Nützliches. Ein fokussierter Kollege bringt Fortschritt und Klarheit. Ein unorganisierter Kollege lässt Raum für Veränderungen unterwegs. Ein ruhiger Kollege gibt Ideen Zeit zum Reifen. Ein dominanter Kollege bringt Energie und Tempo ins Gespräch.
Teamvielfalt wird erst nützlich, wenn solche Wörter mit Verhalten verbunden werden. Sonst bleibt ein Unterschied abstrakt. Sobald klar ist, dass eine Person früh planen und eine andere bewusst erkunden möchte, lässt sich eine Absprache treffen, die beiden hilft.
In 22 von 24 Teams geht mindestens eine Präferenz weit auseinander
Für jede Präferenz habe ich die beiden Teammitglieder betrachtet, die am weitesten auseinanderliegen. Ich nenne einen Abstand groß, wenn er mindestens die Hälfte des verfügbaren Antwortbereichs umfasst. Das geschieht bei 22 von 24 Teams für mindestens eine Präferenz. In sieben Teams reicht mindestens ein Unterschied beinahe von einem Ende bis zum anderen.
Das ist mehr als ein statistisches Muster. Es kann der Unterschied sein zwischen jemandem, der eine Entscheidung unterwegs verfeinern möchte, und jemandem, der zuerst Kriterien festlegen will. Oder zwischen einer Person, die aus einer lebhaften Besprechung Energie zieht, und einer Person, die danach Zeit braucht, um wieder konzentriert zu sein.
Bei welchen Präferenzen liegen die Extreme im Durchschnitt am weitesten auseinander? Planung steht an erster Stelle, direkt gefolgt von Kontakt. Neuerungen und Interessen liegen nah beieinander. Bei Anspannung ist der durchschnittliche Abstand kleiner, aber weiterhin sichtbar.
Planung und Kontakt werden im Alltag besonders schnell sichtbar. Wer früh plant, hält die andere Person vielleicht für chaotisch. Wer den Weg beim Arbeiten entdeckt, erlebt den Planer womöglich als langsam. Eine schnelle Reaktion wirkt engagiert. Eine spätere, sorgfältig abgewogene Antwort kann fälschlich wie Abwesenheit erscheinen.
Die Daten sagen nicht, wer recht hat. Sie zeigen, warum eine einzige Standardarbeitsweise fast immer jemanden unnötig zum Ausgleichen zwingt.
Ein Team kann zugleich vielfältig und relativ gleichgesinnt sein
Danach habe ich nicht nur die Extreme betrachtet, sondern jedes mögliche Paar innerhalb eines Teams. Jedes Team zählt in diesem Vergleich einmal, damit ein größeres Team das Gesamtbild nicht bestimmt. Diesen internen Abstand habe ich anschließend mit dem Abstand zwischen zwei zufällig ausgewählten vollständigen Profilen verglichen.
Bei allen fünf Präferenzen liegen Teammitglieder näher beieinander. Bei Neuerungen ist der Unterschied klein: Dort gehen Kollegen fast genauso weit auseinander wie zufällig ausgewählte Nutzer. Bei Anspannung ist das Muster am deutlichsten. Hier ähneln sich Teammitglieder spürbar stärker.
Das beweist nicht, dass Organisationen Menschen nach Präferenzen auswählen. Die Ähnlichkeit kann mit Recruiting, Branche, gemeinsamer Arbeitskultur, Selbstselektion oder etwas anderem zusammenhängen. Die Analyse zeigt nur das Muster: Teams enthalten erkennbare interne Unterschiede, sind aber kein zufälliger Ausschnitt aller Nutzer.
Dadurch wird Teamvielfalt genauer. Ein Team muss keine Sammlung von Gegensätzen sein, um Unterschiede zu bemerken. Ein scheinbar kleiner Abstand wird konkret, sobald eine Frist näher rückt, eine Besprechung länger dauert oder Feedback unklar bleibt.
Planung und Kontakt verdienen die erste Arbeitsabsprache
Du musst nicht alle fünf Präferenzen in einer Teamsitzung besprechen. Beginne dort, wo der Abstand am größten ist, und verbinde ihn mit einem wiederkehrenden Moment. In vielen Teams stehen deshalb Planung und Kontakt zuerst an.
Für die Planung kann eine Absprache so konkret sein:
Während der Erkundung müssen Aufgaben und Termine noch nicht feststehen. Sobald wir entscheiden, halten wir gemeinsam die verantwortliche Person, den nächsten Schritt und die Frist fest.
So erhält der unorganisierte Kollege Freiraum, ohne dass der fokussierte Kollege für die gesamte Struktur verantwortlich wird.
Für den Kontakt hilft eine Kombination verschiedener Arbeitsformen:
- Teile die zentrale Frage vorab.
- Gib allen zu Beginn zwei Minuten für eigene Notizen.
- Besprecht die Ideen anschließend laut.
- Lasst nach der Besprechung Raum für eine kurze schriftliche Ergänzung.
Das ist kein Kompromiss, bei dem niemand bekommt, was er braucht. Es ist eine Reihenfolge, in der ruhige und dominante Denker sinnvoll beitragen können.
Dasselbe Prinzip funktioniert bei Feedback. Nenne nicht nur, was sich ändern soll, sondern auch, warum es wichtig ist und was als Nächstes geschieht. Ein unerschütterlicher Kollege erhält den Kern ohne Umwege. Ein emotionaler Kollege muss nicht erraten, wie ernst die Botschaft gemeint ist.
Ein Teambild zeigt nie, wer ständig ausgleichen muss
Die frühere Analyse von 2.705 Profilen hat gezeigt, dass jede Präferenz breit vertreten ist. Die Teamanalyse ergänzt etwas Wichtiges: Diese Unterschiede bestehen nicht nur zwischen einzelnen Nutzern. Sie liegen mitten in der täglichen Zusammenarbeit.
Ein Teamgespräch sollte deshalb nicht bei einer gemeinsamen Mitte enden. Betrachte für jede Präferenz, wer nah beieinanderliegt, wer eine andere Sicht einbringt und in welcher Situation das relevant ist. Das Ziel ist nicht, den abweichenden Kollegen zurück in die Mitte zu drücken. Gerade diese Person kann etwas schützen, das der Rest weniger schnell erkennt.
Ein progressives Teammitglied kann einen Weg sehen, den der Rest noch nicht erwogen hat. Ein konventionelles Teammitglied kann fragen, welches Problem dieser Weg tatsächlich löst. Ein fokussiertes Teammitglied kann dafür sorgen, dass eine Entscheidung umgesetzt wird. Ein unorganisiertes Teammitglied kann verhindern, dass der Plan wichtiger wird als die Wirklichkeit.
Vielfalt schafft erst dann Wert, wenn jeder Unterschied zu einem legitimen Beitrag werden kann und eine Absprache klärt, wann dieser Beitrag gebraucht wird.
Was diese Analyse nicht erklären kann
Die Daten erfassen Branche, Funktion, Alter oder Land einer Person nicht zuverlässig. Wir können daher nicht sagen, welche Branchen vielfältiger sind oder welche Art von Organisation eine bestimmte Zusammensetzung anzieht. Ein Nutzer kann außerdem mehr als einem Team angehören.
Auch die Teamgröße spielt eine Rolle. In einem größeren Team ist es wahrscheinlicher, dass zwei Extreme weiter auseinanderliegen. Deshalb nutze ich die Ergebnisse nicht, um einzelne Teams zu bewerten. Sie beschreiben das gemeinsame Muster.
Präferenzen sagen auch nicht automatisch Leistung voraus. Ob ein Unterschied produktiv oder frustrierend wird, hängt von Rollen, psychologischer Sicherheit, Führung und den Absprachen des Teams ab.
Mache Unterschiede zu einer bewussten Gestaltung
Die nützlichste Schlussfolgerung lautet nicht, dass Teams vielfältig oder gleichgesinnt sind. Sie sind beides. Teammitglieder ähneln sich stärker als zufällige Nutzer, während fast jedes Team mindestens einen großen internen Gegensatz enthält.
Wer nur auf die gemeinsame Mitte schaut, übersieht genau die Kollegen, die eine andere Arbeitsform brauchen. Wer nur auf den größten Gegensatz schaut, übersieht, wie viel bereits geteilt wird. Eine persönliche Bedienungsanleitung macht beides sichtbar: die gemeinsame Grundlage und die Punkte, an denen eine ausdrückliche Absprache besser ist.
Wenn du dieses Gespräch im eigenen Team führen möchtest, erstelle eine persönliche Bedienungsanleitung für die Arbeit und lege die Ergebnisse nebeneinander. Lies auch über die häufigsten und seltensten Persönlichkeitsprofile, um zu sehen, warum keine Kombination zur Norm werden sollte.
Kommentare
Noch keine Kommentare. Schreib den ersten.