Offenheit in den Big Five: konventionell, interessiert oder progressiv?
Was Offenheit wirklich misst, was 2.704 Profile zeigen und wie konventionelle, interessierte und progressive Menschen besser zusammenarbeiten.
Ein Team bespricht einen neuen Arbeitsprozess. Eine Person fragt, welches Problem der aktuelle Prozess eigentlich verursacht. Eine zweite möchte zunächst einen kleinen Versuch durchführen. Eine dritte sieht sofort fünf Möglichkeiten, die noch niemand untersucht hat. Wer ist am offensten für Veränderung?
Wahrscheinlich die dritte Person. Offenheit ist jedoch kein Wettbewerb um die besten Ideen und kein Urteil darüber, wer mit der Zeit geht. Die Big-Five-Eigenschaft openness to experience beschreibt, in welchem Maß jemand neue Ideen, Erfahrungen, Perspektiven und Komplexität sucht.
In unseren persönlichen Guides verwenden wir drei verständliche Ankerpunkte: konventionell, interessiert und progressiv. Sie sind keine festen Typen oder Noten. Sie beschreiben, wie selbstverständlich jemand Erneuerung sucht und wie viel Beleg, Vertrautheit oder praktische Bedeutung nötig ist, bevor ein neuer Weg attraktiv wird.
Dies ist Teil drei unserer Serie über die fünf Dimensionen der Big Five. Nach Gewissenhaftigkeit und Extraversion verbinden wir erneut wissenschaftliche Forschung mit aggregierten Daten aus 2.704 vollständigen Personal-User-Guide-Profilen. Diesmal untersuchen wir, wie Menschen mit Neuem und Vertrautem umgehen.
Offenheit ist mehr als Freude an etwas Neuem
Die Forschung zur Struktur der Big Five unterscheidet innerhalb der Offenheit zwei zusammenhängende Aspekte: openness, bezogen auf Vorstellungskraft, Wahrnehmung, Emotion und Ästhetik, und intellect, bezogen auf Ideen, Abstraktion und Schlussfolgern. Colin DeYoung, Lena Quilty und Jordan Peterson fanden diese beiden Aspekte, als sie 75 zugrunde liegende Persönlichkeitsfacetten in zwei Stichproben analysierten (DeYoung, Quilty & Peterson, 2007).
Diese Unterscheidung verhindert drei Missverständnisse:
- Offenheit ist nicht dasselbe wie Intelligenz. Freude an abstrakten Ideen unterscheidet sich von kognitiver Fähigkeit.
- Konventionell bedeutet nicht gegen Veränderung. Jemand kann eine Veränderung unterstützen, sobald Problem, Belege und Nutzen klar sind.
- Neu ist nicht automatisch kreativ. Eine Idee wird erst wertvoll, wenn sie in ihrer Situation originell und nützlich ist.
Unsere Guide-Begriffe übersetzen die breite Eigenschaft in alltägliches Verhalten.
Konventionell bedeutet, dass jemand gern auf Bewährtem aufbaut, konkrete Informationen schätzt und Veränderung mit einem klaren Problem verbinden möchte. Interessiert bedeutet, dass jemand neue Möglichkeiten untersucht und zugleich nach praktischer Bedeutung sucht. Progressiv bedeutet, dass jemand leicht über bestehende Rahmen hinausdenkt, Komplexität aushält und aus noch nicht erprobten Ideen Energie gewinnt.
Jede Position hat eine Schattenseite. Bewahren kann zum zu langen Festhalten am Vertrauten werden. Interesse kann im Untersuchen ohne Entscheidung stecken bleiben. Progressivität kann zu Erneuerung ohne Problem, zu vielen Konzepten gleichzeitig oder zu wenig Aufmerksamkeit für Bewährtes werden.
Was 2.704 Profile zeigen
Für diesen Artikel nutzen wir dieselbe datenschutzgerechte Analyse wie in unserer früheren Studie zu Persönlichkeitsprofilen. Öffentliche Demoprofile wurden ausgeschlossen. Wir berichten ausschließlich Aggregate und keine individuellen Nutzerdaten.
Zu 11 Prozent passt konventionell am besten, zu 43 Prozent interessiert und zu 46 Prozent progressiv. Fast neun von zehn Profilen liegen damit in der Mitte oder auf der progressiven Seite. Die konventionelle Stimme ist deshalb nicht weniger relevant. In einem Team kann gerade diese seltenere Präferenz sichtbar machen, welches Problem eine Idee löst und welche vorhandene Qualität nicht verloren gehen darf.
Diese Nutzergruppe ist keine repräsentative Stichprobe eines Landes oder aller Beschäftigten. Die Menschen haben sich selbst für ein Profil bei Personal User Guide entschieden. Zu Alter, Land, Branche, Funktion oder Nutzungskontext liegen uns keine verlässlichen Daten vor. Die Zahlen beschreiben diese Gruppe, nicht die Bevölkerung, und zeigen keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen.
Erneuerung wird in Teams schnell zu einer Statusfrage
Neue Ideen klingen oft ambitioniert. Fragen nach Belegen klingen schnell wie ein Hindernis. So kann eine progressive Person den Ruf eines Visionärs bekommen, während eine konventionelle Person als schwierig oder altmodisch abgetan wird. Auch das Gegenteil kommt vor: Eine neue Idee wird als Luftschloss behandelt, bevor sie jemand fair untersucht hat.
Dann bespricht das Team nicht mehr die Qualität des Vorschlags. Es verteidigt Identitäten. Die progressive Person muss beweisen, dass sie innovativ ist. Die konventionelle Person muss beweisen, dass sie realistisch ist.
Ein besserer Prozess trennt drei Fragen: Welches Problem lösen wir, welche Möglichkeiten verdienen eine Untersuchung und welche Belege brauchen wir für eine Entscheidung? So erhalten Vorstellungskraft und Prüfung beide einen legitimen Platz.
Was die Forschung über Kreativität und Lernen sagt
Offenheit hängt eng mit Kreativität zusammen, doch ihre beiden Aspekte tragen nicht auf dieselbe Weise bei. In vier Stichproben mit insgesamt 1.035 Teilnehmenden sagte openness vor allem kreative Leistungen in den Künsten vorher, während intellect vor allem kreative Leistungen in den Wissenschaften vorhersagte. Diese Unterschiede blieben sichtbar, nachdem die Forschenden andere Big-Five-Eigenschaften, kognitive Fähigkeiten und divergentes Denken berücksichtigt hatten (Kaufman et al., 2016).
Das macht Offenheit für innovative Arbeit relevant, aber nicht jede progressive Person zu einem erfolgreichen Innovator. Kreative Leistung erfordert auch Wissen, Übung, Chancen, Zusammenarbeit und Umsetzung. Eine Präferenz für Ideen garantiert weder eine gute Idee noch ihre Realisierung.
Eine klassische Meta-Analyse zu Persönlichkeit und Arbeitsleistung fand keinen allgemeinen Vorteil der Offenheit in jeder Funktion, aber einen Zusammenhang mit Leistung in Trainingssituationen (Barrick & Mount, 1991). Das passt zu Neugier, breiten Interessen und der Bereitschaft, neue Informationen zu verarbeiten. Auch hier ist Persönlichkeit nur ein Faktor neben Trainingsqualität, Vorwissen, Motivation und Arbeitsumgebung.
Sechs bekannte Politiker auf einer Skala
Um die drei Begriffe konkreter zu machen, setzen wir sechs der weltweit bekanntesten politischen Führungspersönlichkeiten auf die Offenheitsskala. Ihre Präferenzen stammen aus unseren Demoprofilen und sind redaktionelle Schätzungen auf Grundlage öffentlicher Quellen. Es sind keine Selbsttests, Diagnosen oder Belege über Politiker als Gruppe.
Selbst innerhalb einer Berufsgruppe unterscheiden sich die Präferenzen. Ein Politiker kann konventionell auf bewährten Vorgehensweisen aufbauen, interessiert verschiedene Perspektiven verbinden oder progressiv bestehende Konventionen infrage stellen. Die Visualisierung sagt nichts über politische Positionen, Eignung oder Erfolg aus.
In der Praxis: konventionell, interessiert und progressiv
Fragt, welches Problem gelöst wird, sucht konkrete Belege und schützt Werte, die bei Veränderung verloren gehen könnten.
Erkundet neue Möglichkeiten und sucht zugleich einen praktischen Versuch, aus dem das Team lernen kann.
Verbindet Ideen, hält Komplexität aus und öffnet Wege außerhalb der aktuellen Annahmen.
Konventionell: Veränderung mit einem echten Problem verbinden
Konventionelle Menschen bringen Kontinuität, Praxiswissen und Respekt für bewährte Lösungen ein. Sie sehen oft Abhängigkeiten, die eine begeisterte Innovationsgeschichte übersieht. Ihre Frage „Warum verändern?“ kann ein Projekt schärfen.
Das Risiko besteht darin, dass die aktuelle Situation der Maßstab bleibt, gegen den sich jeder neue Weg vollständig beweisen muss. Das Vertraute erhält dann kostenloses Vertrauen, während das Neue eine unerfüllbare Beweislast trägt. Vereinbart deshalb, welches konkrete Signal ausreicht, um einen Versuch zu beginnen, ohne sofort die ganze Arbeitsweise aufzugeben.
Interessiert: mit einem Ziel lernen
Interessierte Menschen bewegen sich meist leicht zwischen Erkundung und Anwendung. Sie möchten verstehen, wie etwas funktioniert, und suchen nach einer praktischen Testmöglichkeit. Dadurch können sie eine Brücke zwischen konventionellen und progressiven Kolleginnen und Kollegen bilden.
Ihr Risiko ist eine wachsende Sammlung interessanter Optionen ohne klaren Zeitpunkt für eine Wahl. Macht vorher sichtbar, welche Frage der Versuch beantworten soll und welches Ergebnis zum Fortsetzen, Anpassen oder Beenden führt.
Progressiv: Möglichkeiten öffnen, ohne die Umsetzung zu verlieren
Progressive Menschen verbinden Ideen leicht, denken abstrakt und lassen sich von Komplexität oder einem unvollständigen Bild weniger schnell abschrecken. Sie können einem Team helfen, Annahmen loszulassen, die einst nützlich waren, inzwischen aber begrenzen.
Ihre Stärke kann in gestapelten Konzepten, schneller Langeweile bei der Umsetzung oder Erneuerung als Selbstzweck enden. Fragt daher neben „Was ist möglich?“ auch „Welches Problem wird dadurch kleiner?“ und „Was muss geschehen, um dies eine echte Woche lang zu testen?“.
Anpassen, wenn sich die Regeln ändern
Offenheit kann besonders wertvoll werden, wenn eine vertraute Vorgehensweise nicht mehr passt. In einer Laborstudie trafen 73 Teilnehmende Entscheidungen in einer Simulation, deren Regeln sich unerwartet änderten. Nach diesen Änderungen hing höhere Offenheit mit besseren Entscheidungen zusammen. Vor der Veränderung sagte vor allem kognitive Fähigkeit die Leistung vorher (LePine, Colquitt & Erez, 2000).
Das war eine kleine, kontrollierte Studie und kein Beleg dafür, dass progressive Kolleginnen und Kollegen jede Reorganisation besser bewältigen. Sie zeigt jedoch einen nützlichen Mechanismus: Wenn alte Regeln ihre Vorhersagekraft verlieren, hilft die Bereitschaft, die eigene Vorstellung der Aufgabe zu überarbeiten.
Für Teams ist die Lektion breiter. Entwerft einen Prozess nicht nur für stabile Bedingungen. Vereinbart auch, welches Signal bedeutet, dass die Annahmen erneut geprüft werden müssen.
Veränderung als prüfbare Schleife gestalten
Ein guter Innovationsprozess entscheidet sich nicht zwischen Vorstellungskraft und Belegen. Er gibt beiden im richtigen Moment Arbeit.
- 1BewahrenBenennt, was funktioniert und was stört
Macht konkret, welches Problem Veränderung verlangt und welche vorhandene Qualität geschützt bleiben muss.
- 2ErkundenÖffnet mehrere Möglichkeiten
Stellt das Urteil kurz zurück und untersucht auch Wege außerhalb der aktuellen Annahmen.
- 3TestenMacht eine Idee klein genug
Wählt einen umkehrbaren Versuch mit verantwortlicher Person, Zeitraum und sichtbarem Lernsignal.
- 4EntscheidenNutzt Belege und Absicht
Macht weiter, passt an oder beendet. Haltet fest, wie der Versuch die ursprünglichen Annahmen verändert hat.
Vier Fragen machen diesen Rhythmus konkret:
- Welches Problem rechtfertigt Veränderung? Ohne Problem wird Erneuerung schnell zur Präferenz der lautesten Stimme.
- Was darf nicht verloren gehen? Bewahrt ausdrücklich den Wert, den der aktuelle Prozess tatsächlich liefert.
- Welche Annahme testen wir? Ein kleiner Versuch soll Informationen liefern, nicht nur Aktivität.
- Wann entscheiden wir? Ohne Entscheidungszeitpunkt bleibt Interesse hängen und Experimentieren wird zur neuen Routine.
Was Offenheit nicht aussagt
Offenheit sagt nicht, ob jemand intelligent, kreativ, tolerant, moralisch, gebildet oder für Führung geeignet ist. Konventionell bedeutet nicht altmodisch. Progressiv bedeutet nicht visionär. Interessiert bedeutet nicht, dass jemand an allem Interesse hat.
Die Präferenz bedeutet auch nicht, dass jemand in jedem Kontext gleich reagiert. Eine progressive Designerin kann an einem bewährten Sicherheitsprozess stark festhalten. Ein konventioneller Buchhalter kann privat als Erster neue Technologie ausprobieren. Interesse, Wissen, Risiko und Rolle steuern das Verhalten mit.
Fragt deshalb nach konkreten Situationen:
Wann gibt dir eine neue Idee Energie, welche Belege brauchst du, um sie ernst zu nehmen, und was möchtest du schützen, wenn wir etwas verändern?
Das ist nützlicher als die Frage, ob jemand aufgeschlossen ist. Es macht sichtbar, wie ein Teammitglied Ideen, Belege und Veränderung tatsächlich verbindet.
Offenheit beschreibt den Weg vom Vertrauten zum Möglichen
Offenheit ist keine Rangliste guter und schlechter Kolleginnen und Kollegen. Konventionelle Menschen schützen Kontinuität und Belege. Interessierte Menschen verbinden Untersuchung mit Anwendung. Progressive Menschen öffnen Möglichkeiten außerhalb des bestehenden Rahmens. Probleme entstehen, wenn ein Beitrag die anderen ausschließt.
Unsere 2.704 Profile machen diese Zusammenarbeit konkret: 11 Prozent sind konventionell, 43 Prozent interessiert und 46 Prozent progressiv. In fast jedem größeren Team begegnen sich Menschen daher mit unterschiedlichen Beweislasten und unterschiedlicher Freude am Unbekannten.
Nutzt den Big-Five-Test und euren persönlichen Guide deshalb nicht, um zu bestimmen, wer innovativ ist. Nutzt sie, um einen besseren Prozess zu gestalten: Welches Problem lösen wir, welche Möglichkeit testen wir und welcher Beleg bestimmt den nächsten Schritt?
In den nächsten Teilen dieser Serie behandeln wir Verträglichkeit und emotionale Sensibilität mit derselben Kombination aus Forschung, aggregierten Daten und konkreten Vereinbarungen für die Zusammenarbeit.
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