Warum Tom Haak die persönliche Bedienungsanleitung als HR-Trend sieht

Am 16. Februar 2021 erschien ein Video mit einer fast zu einfachen Frage: „Do you have a Personal User Guide?“ Tom Haak vom HR Trend Institute und Natal Dank von PXO Culture sitzen sich gegenüber. Keine Bühne, keine große Zukunftserzählung. Sie sprechen über etwas Praktisches: Was wäre, wenn Menschen eine kurze Anleitung hätten, die erklärt, wie man gut mit ihnen zusammenarbeitet?

Ihre eigenen Anleitungen machen die Idee sofort greifbar. Lies die Personal User Guide von Tom Haak und die Personal User Guide von Natal Dank.

Haak hatte die persönliche Bedienungsanleitung kurz zuvor in seinen Überblick wichtiger HR-Trends aufgenommen. Er sah eine Bewegung hin zu mehr persönlicher Anpassung. Nicht jeder Mensch braucht dieselbe Begleitung, Besprechung oder Menge an Freiheit. Eine Anleitung macht solche Unterschiede früher sichtbar, damit Kollegen nicht monatelang raten müssen.

Diese Idee ist fünf Jahre später weiterhin aktuell. Hybride Arbeit hat viele alltägliche Signale aus der Zusammenarbeit entfernt. Ein Kollege, der früher kurz an deinen Schreibtisch kam, schickt heute eine knappe Nachricht. Wer Ruhe zum Nachdenken braucht, kann in einem Videogespräch abwesend wirken. Wer sich gern schnell abstimmt, kann schriftlich ungeduldig klingen. Die Frage ist daher nicht nur, ob ihr euch kennt. Entscheidend ist, ob du weißt, was die andere Person braucht, wenn die Arbeit angespannt, unklar oder schnell wird.

Eine Anleitung ersetzt monatelanges Rätselraten

Haak fasst das Ziel klar zusammen. Eine persönliche Bedienungsanleitung hilft anderen zu verstehen, wie sie am besten mit dir umgehen, und hilft dir dabei, dasselbe bei ihnen zu tun. In der begleitenden Veröffentlichung des HR Trend Institute nennt er zehn mögliche Vorteile. Dazu gehören klare Erwartungen, schneller zu gehaltvollen Gesprächen zu kommen, Schwächen besprechbar zu machen, berechenbarer zu werden und Respekt dafür zu zeigen, wer ein Kollege ist.

Diese Liste dreht sich um ein Problem: Vieles über Zusammenarbeit lernen wir erst, nachdem etwas schiefgegangen ist.

Du stellst fest, dass deine Führungskraft morgens in Ruhe gelassen werden möchte, nachdem drei frühe Nachrichten unbeantwortet blieben. Du bemerkst, dass ein Kollege nur dann hilfreiches Feedback geben kann, wenn er die Frage vorher sieht, nachdem ein Gespräch bereits festgefahren ist. Du erfährst, dass jemand eine vorläufige Idee gern gemeinsam weiterentwickelt, nachdem du den halbfertigen Plan als nachlässig beurteilt hast.

Menschen lernen das irgendwann. Auf dem Weg dorthin bezahlen Teams jedoch mit Ärger, klärenden Gesprächen und verlorener Zeit. Eine persönliche Anleitung zieht einen Teil dieses Lernens nach vorn. Sie sagt nicht jedes Problem voraus, sondern spricht die wichtigsten Hinweise früh aus.

Deshalb funktioniert auch das Wort Anleitung. Es macht die Frage klein und konkret. Nicht: Wer bist du in deinem tiefsten Inneren? Sondern: Wie kann ich gut mit dir zusammenarbeiten?

Klarheit bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln

Haak ordnet die Anleitung in eine breitere Bewegung hin zu persönlicher Anpassung ein. Das klingt selbstverständlich, doch Organisationen verwechseln Klarheit noch oft mit einer festen Arbeitsweise für alle.

Eine Besprechung beginnt standardmäßig damit, dass alle Ideen laut in den Raum rufen. Feedback wird spontan gegeben, weil Direktheit als wichtig gilt. Ein Projekt erhält einen engen Plan, weil Vorhersehbarkeit angenehm sein soll. Solche Vereinbarungen können gut funktionieren, aber nie für alle gleichzeitig.

Unsere bereits veröffentlichte Analyse von 2.705 Persönlichkeitsprofilen zeigt, wie groß diese Unterschiede sind. Die vollständige Untersuchung steht in diesem Artikel. Hier betrachten wir nur Präferenzen rund um Planung und Kontakt, weil sie direkt zu den Arbeitssituationen passen, über die Haak und Dank sprechen. Demoprofile wurden ausgeschlossen. Wir zeigen nur Gruppen mit mindestens fünfzig Personen und runden Prozentwerte auf ganze Zahlen.

Unorganisiert19%Methodisch35%Fokussiert46%

Ruhig25%Fröhlich40%Dominant36%

Bei keiner Präferenz gibt es einen Standard, der für fast alle gilt. Nimm den Kontakt in einer Besprechung. Ein Viertel der Profile ist ruhig, 40 % sind fröhlich und 36 % sind dominant. Ein Team, das Beteiligung daran misst, wer am häufigsten spricht, übersieht deshalb eine große Gruppe.

Auch beim Planen gibt es keinen universellen Ansatz. 19 % sind unorganisiert, 35 % sind methodisch und 46 % sind fokussiert. Ein fokussierter Kollege kann durch ein frühes Enddatum und eine klare Verantwortung Ruhe gewinnen. Ein unorganisierter Kollege kann besonders gut arbeiten, wenn unterwegs Raum bleibt, auf neue Informationen zu reagieren.

Das ist kein Plädoyer für fünfzehn Arbeitsprozesse pro Team. Es ist ein Plädoyer dafür, nicht automatisch von sich selbst auszugehen. Klarheit bedeutet, dass Menschen wissen, woran sie sind. Dafür können unterschiedliche Vereinbarungen nötig sein.

Vertrauen beginnt nicht damit, alles zu teilen

In Haaks Aufzählung tauchen Transparenz, Authentizität und Vertrauen mehrfach auf. Dazu gehört eine Einschränkung. Eine persönliche Anleitung ist keine Einladung, dein gesamtes Privatleben mit Kollegen zu teilen. Ehrliches Teilen funktioniert nur, wenn jeder selbst bestimmt, was relevant und sicher genug ist.

Nützliche Informationen beziehen sich auf beobachtbares Verhalten bei der Arbeit:

• „Wenn ich in einer Besprechung still bin, denke ich meistens noch nach.“
• „Nenne mir beim Feedback zuerst das gewünschte Ergebnis und danach die Einzelheiten.“
• „Eine neue Richtung bespreche ich gern früh, bevor alles ausgearbeitet ist.“
• „Unter Zeitdruck klinge ich knapper, als ich es meine.“
• „Wenn eine Entscheidung feststeht, möchte ich wissen, wer sie notiert und wann wir darauf zurückkommen.“

Diese Sätze machen Verhalten berechenbarer, ohne jemanden festzulegen. Sie helfen anderen, deine Absicht besser zu verstehen. Das ist ein wichtiger Unterschied. Eine Anleitung sagt nicht: So bin ich eben. Sie sagt: Das passiert häufig, so kann es falsch verstanden werden und so können wir damit umgehen.

Eine persönliche Anleitung muss deshalb gegenseitig sein. Wenn nur die Führungskraft erklärt, wie andere sich anpassen sollen, ist sie kein Werkzeug für Zusammenarbeit, sondern eine Liste mit Anweisungen. Wert entsteht, wenn alle etwas teilen, alle Fragen stellen dürfen und Vereinbarungen veränderbar bleiben.

Die beste Anleitung enthält Reibung

Haak nennt auch das Teilen von Schwächen. Das ist vielleicht der schwierigste Teil. Menschen schreiben gern, dass sie ergebnisorientiert sind, hohe Ansprüche haben oder viele Ideen einbringen. Solche Formulierungen klingen positiv, sagen einem Kollegen aber wenig über den Moment, in dem Zusammenarbeit schwierig wird.

Eine brauchbare Anleitung zeigt auch die Schattenseite:

Ich bin fokussiert und erstelle gern früh einen Plan. Dadurch kann ich eine neue Möglichkeit zu schnell als Ablenkung behandeln. Wenn du etwas ändern möchtest, hilf mir, indem du das Ziel beibehältst und erklärst, was der neue Weg bringt.

Oder:

Ich bin ruhig und finde in einem schnellen Gespräch nicht immer sofort meine beste Antwort. Schick mir die Kernfrage vorher und gib mir die Möglichkeit, später etwas zu ergänzen.

So ein Text verlangt mehr Ehrlichkeit als eine Liste von Stärken. Gleichzeitig ist er freundlicher, weil er Verhalten erklärt, ohne es zu entschuldigen. Du benennst, was die andere Person bemerken kann, und was du selbst tun wirst.

Nutze drei feste Fragen, um das praktisch anzugehen:

1. Welches Verhalten sehen andere bei mir, wenn es gut läuft?
2. Wie kann dasselbe Verhalten unter Druck falsch verstanden werden?
3. Welche kleine Vereinbarung hilft uns beiden?

Die Antworten passen oft auf eine Seite. Das entspricht der ursprünglichen Idee, über die auch The New York Times geschrieben hat: Eine kurze Anleitung kann neuen Kollegen schneller verständlich machen, was sie sonst erst nach längerer Zeit entdecken.

Was Video und Daten nicht beweisen

Das Video zeigt, warum Haak und Dank begeistert sind. Die Plattformanalyse zeigt, dass Arbeitspräferenzen deutlich auseinanderliegen. Zusammen machen sie plausibel, dass klare Absprachen nützlich sein können. Sie beweisen nicht, dass eine persönliche Anleitung automatisch Vertrauen, Geschwindigkeit oder bessere Leistung erzeugt.

Dafür müsste man Teams vor und nach der Einführung begleiten, einen klaren Vergleich vornehmen und festlegen, was gemessen wird. Diese Daten haben wir hier nicht. Die 2.705 Profile sind außerdem kein repräsentativer Querschnitt aller Berufstätigen. Es sind Menschen, die selbst ein Profil auf Personal User Guide ausgefüllt haben.

Die Daten verraten auch nicht, warum jemand eine Anleitung erstellt hat. Die aktuelle Übersicht erfasst nicht zuverlässig, ob der Zweck Arbeit, Familie, Sport, Dating und Beziehungen oder persönliche Entwicklung war. Deshalb vergleichen wir diese Kontexte nicht.

Diese Einschränkung macht die praktische Erkenntnis nicht kleiner. Sie hält sie präzise. Wir wissen, dass Präferenzen unterschiedlich sind. Wir wissen, dass viele davon im täglichen Verhalten sichtbar werden. Und wir wissen, dass Menschen solche Unterschiede oft erst ansprechen, nachdem bereits Reibung entstanden ist.

Beginne mit einem Missverständnis, nicht mit fünf Seiten

Die Frage aus dem Video muss kein großes HR-Projekt werden. Wähle ein wiederkehrendes Missverständnis. Vielleicht denkt dein Kollege, du seist still, weil du nicht beteiligt bist. Vielleicht erlebt jemand dein Bedürfnis nach einem Plan als Kontrolle. Vielleicht empfindest du einen schnellen Richtungswechsel als Chaos, während die andere Person Raum für neue Informationen lassen will.

Schreibe dazu drei Zeilen:

• Das siehst du mich häufig tun.
• So kann es falsch verstanden werden.
• Das können wir vereinbaren.

Besprich diese Zeilen mit der Person, die das Verhalten wirklich erlebt. Frage nicht nur, ob der Text stimmt, sondern auch, was noch fehlt. So wird Selbsterkenntnis zu gemeinsamem Wissen.

Tom Haak sah die persönliche Bedienungsanleitung als eine Form der persönlichen Anpassung im HR-Bereich. Die Plattformdaten zeigen, warum das kein Luxus ist: Bei Planung und Kontakt arbeiten große Gruppen aus unterschiedlichen Präferenzen heraus. Es gibt also nicht die eine normale Art der Zusammenarbeit.

Du musst nicht warten, bis eine Organisation das einführt. Du kannst dein eigenes Personal User Manual erstellen, ein Missverständnis früher ansprechen und heute damit beginnen.