Ouverture dans les Big Five : conventionnel, intéressé ou progressif ?
Ce que mesure l'ouverture, ce que révèlent 2 704 profils et comment les personnes conventionnelles, intéressées et progressives peuvent mieux collaborer.
Une équipe discute d’un nouveau processus de travail. Une personne demande quel problème le processus actuel pose réellement. Une deuxième veut d’abord mener un petit essai. Une troisième voit immédiatement cinq possibilités que personne n’a encore explorées. Laquelle est la plus ouverte au changement ?
Probablement la troisième. Mais l’ouverture n’est pas un concours de bonnes idées ni un jugement sur la capacité à suivre son époque. Le trait des Big Five appelé openness to experience décrit dans quelle mesure une personne recherche des idées, des expériences, des perspectives et une complexité nouvelles.
Nos guides personnels utilisent trois points d’ancrage reconnaissables : conventionnel, intéressé et progressif. Ce ne sont ni des types fixes ni des notes. Ils décrivent avec quelle facilité une personne recherche la nouveauté et combien de preuves, de familiarité ou de sens pratique lui sont nécessaires avant qu’une nouvelle voie devienne attrayante.
Voici la troisième partie de notre série sur les cinq dimensions des Big Five. Après la conscienciosité et l’extraversion, nous combinons de nouveau la recherche scientifique avec les données agrégées de 2 704 profils Personal User Guide complets. Cette fois, nous examinons la manière dont les personnes abordent le nouveau et le familier.
L’ouverture ne se résume pas au goût de la nouveauté
La recherche sur la structure des Big Five distingue deux aspects liés au sein de l’ouverture : openness, qui concerne l’imagination, la perception, l’émotion et l’esthétique, et intellect, qui concerne les idées, l’abstraction et le raisonnement. Colin DeYoung, Lena Quilty et Jordan Peterson ont identifié ces deux aspects en analysant 75 facettes de la personnalité dans deux échantillons (DeYoung, Quilty & Peterson, 2007).
Cette distinction évite trois malentendus :
- L’ouverture n’est pas synonyme d’intelligence. Aimer les idées abstraites est différent de la capacité cognitive.
- Conventionnel ne signifie pas opposé au changement. Une personne peut soutenir un changement dès que le problème, les preuves et l’utilité sont clairs.
- Nouveau ne signifie pas automatiquement créatif. Une idée ne prend de la valeur que si elle est à la fois originale et utile dans son contexte.
Les termes de nos guides traduisent ce trait général en comportements quotidiens.
Conventionnel signifie qu’une personne aime s’appuyer sur ce qui a fait ses preuves, apprécie les informations concrètes et souhaite relier le changement à un problème clair. Intéressé signifie qu’une personne explore de nouvelles possibilités tout en cherchant leur portée pratique. Progressif signifie qu’une personne pense facilement au-delà des cadres existants, tolère la complexité et tire de l’énergie d’idées qui n’ont pas encore été essayées.
Chaque position possède aussi sa part de risque. Préserver peut devenir s’accrocher trop longtemps au connu. L’intérêt peut rester bloqué dans l’exploration sans choix. L’orientation progressive peut se transformer en nouveauté sans problème, en accumulation de concepts ou en manque d’attention à ce qui fonctionne déjà.
Ce que révèlent 2 704 profils
Pour cet article, nous utilisons la même analyse respectueuse de la vie privée que dans notre précédente étude des profils de personnalité. Les profils de démonstration publics ont été exclus. Nous ne présentons que des données agrégées, jamais de données individuelles.
Conventionnel correspond le mieux à 11 % des profils, intéressé à 43 % et progressif à 46 %. Près de neuf profils sur dix se trouvent donc au centre ou du côté progressif. Cela ne rend pas la voix conventionnelle moins pertinente. Dans une équipe, cette préférence moins fréquente peut précisément révéler le problème qu’une idée résout et la qualité existante qui ne doit pas disparaître.
Ce groupe d’utilisateurs ne constitue pas un échantillon représentatif d’un pays ni de l’ensemble des salariés. Ces personnes ont choisi de créer un profil Personal User Guide. Nous ne disposons pas de données fiables sur leur âge, leur pays, leur secteur, leur fonction ou leur contexte d’utilisation. Les chiffres décrivent ce groupe, pas la population, et ne démontrent aucun lien de cause à effet.
L’innovation devient vite une question de statut
Les idées nouvelles semblent souvent ambitieuses. Demander des preuves peut rapidement donner l’impression de freiner. Une personne progressive peut ainsi acquérir une réputation de visionnaire, tandis qu’une personne conventionnelle est qualifiée de difficile ou dépassée. L’inverse se produit aussi : une idée nouvelle est traitée de chimère avant même d’avoir été examinée équitablement.
L’équipe ne discute alors plus de la qualité de la proposition. Elle défend des identités. La personne progressive doit prouver qu’elle innove. La personne conventionnelle doit prouver qu’elle est réaliste.
Un meilleur processus sépare trois questions : quel problème résolvons-nous, quelles possibilités méritent d’être explorées et quelles preuves nous faut-il pour décider ? L’imagination et l’évaluation obtiennent ainsi toutes deux une place légitime.
Ce que dit la recherche sur la créativité et l’apprentissage
L’ouverture est étroitement liée à la créativité, mais ses deux aspects ne contribuent pas de la même manière. Dans quatre échantillons réunissant 1 035 participants, openness prédisait surtout les accomplissements créatifs dans les arts, tandis qu’intellect prédisait surtout les accomplissements créatifs dans les sciences. Ces différences restaient visibles lorsque les chercheurs tenaient compte des autres traits des Big Five, des capacités cognitives et de la pensée divergente (Kaufman et al., 2016).
L’ouverture est donc pertinente pour le travail innovant, mais elle ne fait pas de chaque personne progressive un innovateur accompli. La réussite créative exige aussi des connaissances, de la pratique, des occasions, de la collaboration et de l’exécution. Une préférence pour les idées ne garantit ni leur qualité ni leur réalisation.
Une méta-analyse classique sur la personnalité et la performance au travail n’a pas trouvé d’avantage général de l’ouverture dans toutes les fonctions, mais a mis en évidence une relation avec la réussite en formation (Barrick & Mount, 1991). Cela correspond à la curiosité, à l’étendue des centres d’intérêt et à la volonté de traiter de nouvelles informations. Ici encore, la personnalité n’est qu’un facteur parmi la qualité de la formation, les connaissances antérieures, la motivation et l’environnement de travail.
Six personnalités politiques connues sur une même échelle
Pour rendre les trois termes plus concrets, nous plaçons six des dirigeants politiques les plus connus au monde sur l’échelle d’ouverture. Leurs préférences proviennent de nos profils de démonstration et sont des estimations éditoriales fondées sur des sources publiques. Il ne s’agit ni d’autoévaluations, ni de diagnostics, ni de preuves concernant les responsables politiques en tant que groupe.
Même au sein d’une seule catégorie professionnelle, les préférences varient. Une personnalité politique peut s’appuyer de façon conventionnelle sur des méthodes éprouvées, associer différentes perspectives avec intérêt ou remettre progressivement en cause les conventions existantes. La visualisation ne dit rien des positions politiques, de l’aptitude à exercer une fonction ou de la réussite.
En pratique : conventionnel, intéressé et progressif
Demande quel problème sera résolu, cherche des preuves concrètes et préserve la valeur que le changement pourrait faire disparaître.
Étudie de nouvelles possibilités tout en cherchant un essai pratique qui permettra à l’équipe d’apprendre.
Relie les idées, tolère la complexité et ouvre des voies au-delà des hypothèses actuelles.
Conventionnel : relier le changement à un vrai problème
Les personnes conventionnelles apportent de la continuité, des connaissances pratiques et du respect pour les solutions éprouvées. Elles voient souvent des dépendances qu’un récit enthousiaste sur l’innovation néglige. Leur question « Pourquoi changer ? » peut rendre un projet plus précis.
Le risque apparaît lorsque la situation actuelle reste la norme face à laquelle chaque nouvelle voie doit prouver toute sa valeur. Le connu reçoit alors une confiance gratuite, tandis que le nouveau supporte une charge de preuve impossible. Convenez du signal concret qui suffira à lancer une expérience sans abandonner immédiatement toute la méthode de travail.
Intéressé : apprendre avec un objectif
Les personnes intéressées passent généralement facilement de l’exploration à l’application. Elles veulent comprendre comment quelque chose fonctionne et cherchent une manière de le tester en pratique. Elles peuvent ainsi créer un pont entre collègues conventionnels et progressifs.
Leur risque est d’accumuler des options intéressantes sans moment de choix clair. Rendez visible à l’avance la question à laquelle l’expérience doit répondre et le résultat qui conduira à poursuivre, adapter ou arrêter.
Progressif : ouvrir des possibilités sans perdre l’exécution
Les personnes progressives associent facilement des idées, pensent de manière abstraite et sont moins vite découragées par la complexité ou une image incomplète. Elles peuvent aider une équipe à dépasser des hypothèses autrefois utiles mais désormais limitantes.
Leur force peut se transformer en accumulation de concepts, en ennui rapide face à l’exécution ou en innovation considérée comme une fin en soi. À côté de « Qu’est-ce qui est possible ? », demandez « Quel problème cela réduira-t-il ? » et « Que faut-il faire pour le tester pendant une vraie semaine ? ».
S’adapter lorsque les règles changent
L’ouverture peut devenir particulièrement utile lorsqu’une approche familière ne convient plus. Dans une étude en laboratoire, 73 participants prenaient des décisions dans une simulation dont les règles changeaient de manière inattendue. Après ces changements, une ouverture plus élevée était associée à de meilleures décisions. Avant le changement, la capacité cognitive était le principal prédicteur de la performance (LePine, Colquitt & Erez, 2000).
Il s’agit d’une petite étude contrôlée, pas d’une preuve que les collègues progressifs gèrent mieux chaque réorganisation. Elle illustre néanmoins un mécanisme utile : lorsque les anciennes règles perdent leur valeur prédictive, la volonté de revoir sa représentation de la tâche peut aider.
La leçon pour les équipes est plus large. Ne concevez pas un processus uniquement pour des conditions stables. Convenez aussi du signal qui indiquera que les hypothèses doivent être réexaminées.
Concevoir le changement comme une boucle vérifiable
Un bon processus d’innovation ne choisit pas entre imagination et preuves. Il donne à chacune un rôle au bon moment.
- 1PréserverNommez ce qui fonctionne et ce qui gêne
Précisez quel problème exige un changement et quelle qualité existante doit rester protégée.
- 2ExplorerOuvrez plusieurs possibilités
Suspendez brièvement le jugement et étudiez aussi des voies extérieures aux hypothèses actuelles.
- 3TesterRendez une idée assez petite
Choisissez un essai réversible avec un responsable, un délai et un signal d’apprentissage visible.
- 4DéciderUtilisez les preuves et l’intention
Poursuivez, adaptez ou arrêtez. Notez comment l’expérience a modifié les hypothèses initiales.
Quatre questions rendent ce rythme concret :
- Quel problème justifie le changement ? Sans problème, l’innovation devient vite la préférence de la voix la plus forte.
- Que ne faut-il pas perdre ? Préservez explicitement la valeur que le processus actuel apporte réellement.
- Quelle hypothèse testons-nous ? Un petit essai doit produire des informations, pas seulement de l’activité.
- Quand déciderons-nous ? Sans moment de décision, l’intérêt s’éternise et l’expérimentation devient la nouvelle routine.
Ce que l’ouverture ne dit pas
L’ouverture ne dit pas si une personne est intelligente, créative, tolérante, morale, cultivée ou apte à diriger. Conventionnel ne signifie pas dépassé. Progressif ne signifie pas visionnaire. Intéressé ne signifie pas intéressé par tout.
La préférence ne signifie pas non plus qu’une personne réagit de la même façon dans tous les contextes. Une conceptrice progressive peut s’attacher fortement à un processus de sécurité éprouvé. Un comptable conventionnel peut être le premier à essayer une nouvelle technologie chez lui. L’intérêt, les connaissances, le risque et le rôle orientent aussi le comportement.
Posez plutôt des questions sur des situations concrètes :
Quand une nouvelle idée te donne-t-elle de l’énergie, quelles preuves te faut-il pour la prendre au sérieux et que veux-tu protéger lorsque nous changeons ?
C’est plus utile que de demander si une personne a l’esprit ouvert. La question montre comment un membre de l’équipe combine réellement les idées, les preuves et le changement.
L’ouverture décrit la voie du connu vers le possible
L’ouverture ne classe pas les bons et les mauvais collègues. Les personnes conventionnelles protègent la continuité et les preuves. Les personnes intéressées relient l’exploration à l’application. Les personnes progressives ouvrent des possibilités hors du cadre existant. Les problèmes apparaissent lorsqu’une contribution exclut les autres.
Nos 2 704 profils rendent cette collaboration concrète : 11 % sont conventionnels, 43 % intéressés et 46 % progressifs. Dans presque chaque équipe assez grande, des personnes se rencontrent donc avec des exigences de preuve et des appétits pour l’inconnu différents.
N’utilisez pas le test Big Five ni votre guide personnel pour désigner l’innovateur. Servez-vous-en pour concevoir un meilleur processus : quel problème résolvons-nous, quelle possibilité testons-nous et quelle preuve déterminera l’étape suivante ?
Les prochaines parties de cette série aborderont l’agréabilité et la sensibilité émotionnelle avec la même combinaison de recherche, de données agrégées et d’accords concrets pour la collaboration.
Commentaires
Pas encore de commentaires. Écris le premier.