Por qué Tom Haak considera la guía de usuario personal una tendencia de RR. HH.

El 16 de febrero de 2021 apareció un vídeo con una pregunta que parece casi demasiado sencilla: “Do you have a Personal User Guide?” Tom Haak, del HR Trend Institute, y Natal Dank, de PXO Culture, están sentados frente a frente. No hay escenario ni un gran relato sobre el futuro. Hablan de algo práctico: ¿qué ocurriría si cada persona tuviera unas breves instrucciones que explicaran cómo colaborar bien con ella?

Sus propias guías hacen que la idea resulte tangible de inmediato. Consulta la Personal User Guide de Tom Haak y la Personal User Guide de Natal Dank.

Poco antes, Haak había incluido la guía de usuario personal en su resumen de tendencias importantes de RR. HH.. Veía un movimiento hacia una mayor personalización. No todo el mundo necesita el mismo acompañamiento, la misma reunión ni el mismo grado de libertad. Una guía permite ver antes esas diferencias, para que los compañeros no tengan que pasar meses adivinándolas.

Cinco años después, la idea sigue vigente. El trabajo híbrido ha eliminado muchas señales cotidianas de la colaboración. El compañero que antes se acercaba a tu mesa ahora envía un mensaje breve. Quien necesita silencio para pensar puede parecer ausente durante una videollamada. Quien prefiere coordinarse con rapidez puede sonar impaciente por escrito. Por eso, la cuestión no es solo si os conocéis. También importa saber qué necesita la otra persona cuando el trabajo se vuelve tenso, incierto o rápido.

Una guía evita meses de conjeturas

Haak resume el objetivo con claridad. Una guía de usuario personal ayuda a los demás a entender cuál es la mejor manera de tratar contigo y te ayuda a hacer lo mismo con ellos. En la publicación complementaria del HR Trend Institute, menciona diez posibles beneficios. Entre ellos están establecer expectativas claras, llegar antes a conversaciones de fondo, poder hablar de los puntos débiles, ser más predecible y mostrar respeto por la persona que hay detrás de cada compañero.

La lista gira en torno a un problema: aprendemos muchas cosas sobre la colaboración solo después de que algo haya salido mal.

Descubres que tu responsable quiere que le dejen tranquilo por la mañana después de que tres mensajes tempranos queden sin respuesta. Te das cuenta de que un compañero solo puede dar un feedback útil cuando ve la pregunta con antelación, después de que una reunión ya se haya bloqueado. Aprendes que alguien prefiere desarrollar una idea inicial con otras personas después de haber juzgado su plan a medio hacer como descuidado.

Con el tiempo, la gente aprende estas cosas. Sin embargo, durante el proceso los equipos pagan con irritación, conversaciones para reparar daños y tiempo perdido. Una guía personal adelanta parte de ese aprendizaje. No intenta predecir todos los problemas. Expresa cuanto antes las instrucciones más importantes.

Por eso también funciona la palabra guía. Convierte la pregunta en algo pequeño y concreto. No pregunta quién eres en lo más profundo. Pregunta cómo puedo colaborar bien contigo.

Ser claros no significa tratar a todo el mundo igual

Haak sitúa la guía dentro de un movimiento más amplio hacia la personalización. Parece evidente, pero las organizaciones todavía confunden la claridad con una única forma de trabajar para todos.

Una reunión siempre comienza exponiendo ideas en voz alta. El feedback se da de forma espontánea porque se considera importante ser directo. Un proyecto recibe un plan rígido porque se supone que la previsibilidad resulta cómoda. Estos acuerdos pueden funcionar bien, pero nunca para todo el mundo al mismo tiempo.

Nuestro análisis de 2.705 perfiles de personalidad, publicado anteriormente, muestra hasta qué punto varían las preferencias. El estudio completo está en ese artículo. Aquí solo usamos las preferencias relacionadas con la planificación y el contacto, porque conectan directamente con las situaciones laborales que comentan Haak y Dank. Excluimos los perfiles de demostración. Solo mostramos grupos de al menos cincuenta personas y redondeamos los porcentajes a números enteros.

Flexible19%Metódico35%Centrado46%

Tranquilo25%Alegre40%Dominante36%

Ninguna preferencia tiene un estándar válido para casi todo el mundo. Pensemos en el contacto durante una reunión. Una cuarta parte de los perfiles es tranquila, el 40 % es alegre y el 36 % es dominante. Un equipo que mida la implicación por quién habla más pasará por alto a un grupo importante.

Tampoco existe un enfoque universal para planificar. El 19 % es flexible, el 35 % es metódico y el 46 % es centrado. Un compañero centrado puede sentirse más tranquilo con una fecha final fijada pronto y una responsabilidad clara. Un compañero flexible puede rendir mejor cuando queda espacio para responder a información nueva durante el proceso.

Esto no significa que cada equipo necesite quince procesos de trabajo. Significa que no debemos tomarnos automáticamente a nosotros mismos como norma. La claridad consiste en que las personas sepan qué pueden esperar. Para conseguirlo, quizá hagan falta acuerdos distintos.

La confianza no empieza compartiéndolo todo

En la lista de Haak aparecen varias veces la transparencia, la autenticidad y la confianza. Hace falta un matiz. Una guía personal no es una invitación a compartir toda tu vida privada con tus compañeros. Compartir con sinceridad solo funciona cuando cada persona decide qué resulta relevante y seguro contar.

La información útil se refiere a comportamientos observables en el trabajo:

• “Cuando estoy en silencio durante una reunión, normalmente sigo pensando.”
• “Cuando me des feedback, dime primero el resultado deseado y después los detalles.”
• “Prefiero comentar una dirección nueva pronto, antes de que todo esté desarrollado.”
• “Cuando tengo poco tiempo, sueno más brusco de lo que pretendo.”
• “Cuando una decisión es definitiva, quiero saber quién la anota y cuándo volveremos a revisarla.”

Estas frases hacen que el comportamiento sea más predecible sin encasillar a nadie. Ayudan a que la otra persona interprete mejor tu intención. Esa diferencia es importante. Una guía no dice que tú eres así y punto. Dice que esto ocurre a menudo, que puede interpretarse de otra forma y que podéis hacer algo al respecto.

Por eso una guía personal siempre debe ser recíproca. Si solo el responsable explica cómo deben adaptarse los demás, no es una herramienta de colaboración, sino una lista de instrucciones. Su valor aparece cuando todos comparten algo, todos pueden hacer preguntas y los acuerdos pueden cambiar.

La mejor guía también muestra la fricción

Haak también habla de compartir los puntos débiles. Puede que sea la parte más difícil. A las personas les gusta escribir que están orientadas a resultados, que tienen estándares altos o que aportan muchas ideas. Estas formulaciones suenan positivas, pero dicen poco a un compañero sobre el momento en el que la colaboración se complica.

Una guía útil también muestra el lado difícil:

Soy centrado y me gusta crear un plan pronto. Por eso puedo descartar demasiado rápido una nueva posibilidad como una distracción. Si quieres cambiar algo, ayúdame manteniendo el mismo objetivo y explicando qué aportará la nueva ruta.

O bien:

Soy tranquilo y no siempre encuentro mi mejor respuesta de inmediato en una conversación rápida. Envíame antes la pregunta principal y dame espacio para añadir algo después.

Un texto así exige más sinceridad que una lista de fortalezas. Al mismo tiempo, es más amable porque explica el comportamiento sin justificarlo. Indicas qué puede percibir la otra persona y qué harás tú.

Para llevarlo a la práctica, utiliza tres preguntas fijas:

1. ¿Qué comportamiento ven los demás en mí cuando las cosas van bien?
2. ¿Cómo puede malinterpretarse ese mismo comportamiento bajo presión?
3. ¿Qué pequeño acuerdo nos ayudará a los dos?

Las respuestas suelen caber en una página. Esto encaja con la idea original sobre la que también escribió The New York Times: una guía breve puede ayudar a los nuevos compañeros a comprender antes lo que de otro modo descubrirían con el tiempo.

Lo que no demuestran el vídeo ni los datos

El vídeo muestra por qué Haak y Dank están entusiasmados. El análisis de la plataforma muestra que las preferencias de trabajo varían mucho. En conjunto, hacen verosímil que los acuerdos explícitos puedan resultar útiles. No demuestran que una guía personal genere automáticamente confianza, rapidez o mejores resultados.

Para demostrarlo habría que seguir a los equipos antes y después de introducir las guías, establecer una comparación clara y acordar qué se va a medir. Aquí no tenemos esos datos. Los 2.705 perfiles tampoco representan a todas las personas que trabajan. Son personas que completaron voluntariamente un perfil en Personal User Guide.

Los datos tampoco indican por qué creó alguien una guía. El resumen actual no registra con fiabilidad si el objetivo era el trabajo, la familia, el deporte, las citas y relaciones o el desarrollo personal. Por eso no comparamos estos contextos.

Esta limitación no reduce el valor práctico de lo observado. Lo mantiene preciso. Sabemos que las preferencias varían. Sabemos que muchas de esas diferencias se hacen visibles en el comportamiento cotidiano. Y sabemos que las personas suelen hablar de ellas cuando ya se ha producido una fricción.

Empieza con un malentendido, no con cinco páginas

La pregunta del vídeo no tiene por qué convertirse en un gran proyecto de RR. HH. Elige un malentendido recurrente. Quizá tu compañero piense que guardas silencio porque no estás implicado. Tal vez alguien perciba tu necesidad de un plan como control. Puede que tú veas un cambio rápido de dirección como caos, mientras la otra persona intenta dejar espacio para información nueva.

Escribe tres líneas:

• Esto es lo que me ves hacer a menudo.
• Así puede malinterpretarse.
• Esto es lo que podemos acordar.

Comenta esas líneas con la persona que realmente vive ese comportamiento. No preguntes solo si el texto es correcto, sino también qué falta. Así, el autoconocimiento se convierte en conocimiento compartido.

Tom Haak vio la guía de usuario personal como una forma de personalización en RR. HH. Los datos de la plataforma muestran por qué no es un lujo: grupos importantes trabajan desde preferencias distintas al planificar y mantener el contacto. No existe una única manera normal de colaborar.

Tampoco necesitas esperar a que una organización lo implante. Puedes crear tu propio manual de usuario personal, hablar antes de un malentendido y empezar hoy.