Big Five im Teamcoaching: So bereitest du eine Teamsitzung mit persönlichen Gebrauchsanweisungen vor
Big Five im Teamcoaching: Bereite eine Teamsitzung mit persönlichen Gebrauchsanweisungen, Teamanleitung, Differenzansicht und Risikoanalyse vor.
Als Teamcoach willst du die erste Sitzung nicht mit Rätselraten verbringen. Rätseln, wer schnell entscheidet und wer Bedenkzeit braucht, wer Konflikte sucht und wer ihnen ausweicht, warum zwei Menschen ständig aneinander vorbeireden. Ein Big-Five-Profil jedes Teammitglieds gibt dir vorab ein Bild und dem Team eine gemeinsame Sprache, um über Arbeitspräferenzen zu sprechen.
In diesem Artikel erfährst du, wie du eine Teamsitzung mit persönlichen Gebrauchsanweisungen auf Basis der Big Five vorbereitest und begleitest. Von den individuellen Anleitungen als Input bis zu konkreten Teamabsprachen danach, inklusive Ablaufplan für einen halben Tag.
Warum die Big Five im Teamcoaching?
Die Big Five sind ein breit erforschtes Modell, das Persönlichkeit auf fünf Dimensionen beschreibt: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und emotionale Empfindsamkeit. Für das Teamcoaching hat das einige Vorteile.
- Skalen statt Schubladen. Niemand ist ein Typ. Menschen haben Präferenzen, die mehr oder weniger ausgeprägt sind.
- Keine Präferenz ist besser. Zurückhaltend ist nicht besser als kontaktfreudig, flexibel nicht besser als fokussiert. Das macht es leichter, Unterschiede neutral zu besprechen.
- Wiedererkennbares Verhalten. Die Dimensionen passen zu dem, was du in Teams siehst: wie Menschen mit Veränderung, Planung, sozialer Energie, Zusammenarbeit und Druck umgehen.
Die Grafik unten zeigt, wie sich die Präferenzen auf den fünf Dimensionen über 2.705 Profile auf Personal User Guide verteilen.
Wenn du die Dimensionen noch einmal in Ruhe durchgehen willst, lies Big Five erklärt.
Schritt 1: individuelle Anleitungen als Input
Bitte alle Teammitglieder, einige Wochen vor der Sitzung den Persönlichkeitstest auszufüllen. Jede Person erhält damit eine persönliche Gebrauchsanweisung: eine Beschreibung, wie sie kommuniziert, zusammenarbeitet, entscheidet und auf Veränderung und Stress reagiert.
- Erkläre den Zweck. Mach deutlich, dass die Anleitung ein Ausgangspunkt für Gespräche ist, keine Beurteilung. Niemand wird an einem Profil gemessen.
- Bitte die Teammitglieder, ihre eigene Anleitung zu lesen und zu markieren, was passt und was nicht. Dieses Wiedererkennen, oder gerade das Fehlen davon, ist wertvoller Input für die Sitzung.
- Vereinbart, wer was sieht. Kläre vorab, wer welche Anleitungen einsehen kann.
Als Coach liest du jede Anleitung aus deiner eigenen Perspektive. Achte darauf, was auffällt: Wo gibt es ausgeprägte Präferenzen und wo liegt jemand eher in der Mitte?
Schritt 2: die Teamanleitung lesen
Die Teamanleitung bringt alle Profile zusammen. Du siehst das durchschnittliche Profil des Teams, die Streuung je Dimension und die Ausreißer: Teammitglieder, die deutlich außerhalb der Gruppenlinie liegen. Drei Fragen helfen beim Lesen.
- Wo ähnelt sich das Team? Ein Team, das bei einer Dimension stark auf einer Seite liegt, teilt dort oft eine Stärke und einen blinden Fleck. Ein Team, in dem fast alle schnell entscheiden wollen, übersieht vielleicht Risiken, die niemand anspricht.
- Wo ist die Streuung groß? Große Unterschiede sind kein Problem, aber eine Stelle, an der Abstimmung nötig ist.
- Wer liegt außerhalb der Gruppenlinie? Ein Ausreißer bringt oft eine Perspektive ein, die den anderen fehlt. Gleichzeitig läuft diese Person Gefahr, sich als Außenseiter zu fühlen. Sprich das behutsam an und nie als Problem.
Nimm ein Beispielteam von sechs Personen bei der Gewissenhaftigkeit. Wo die Einzelnen auf der Skala liegen, zeigt, wo das Team Absprachen braucht, etwa zu Planung und Struktur.
Der Leitfaden übersetzt die Teamanleitung in drei Prioritäten, Beobachtungen und vertiefende Fragen, mit einer druckfertigen PDF für die Sitzung. Nutze ihn als Ausgangspunkt und ergänze ihn mit dem, was du aus dem Vorgespräch und deinen eigenen Beobachtungen weißt.
Schritt 3: zwei Arbeitsstile genauer ansehen
Oft geht es um eine bestimmte Arbeitsbeziehung: zwischen einer Teamleitung und einem Teammitglied oder zwischen zwei Kolleginnen, die sich viel abstimmen müssen. Mit der Differenzansicht vergleichst du zwei Anleitungen aus einer neutralen Perspektive. Du siehst, wo sich die beiden wiedererkennen, wo sie sich ergänzen und wo ein vorhersehbares Risiko für Missverständnisse liegt.
Nutze das vor allem in der Vorbereitung oder in einem separaten Gespräch mit den beiden, nicht, um zwei Menschen vor der ganzen Gruppe zu analysieren. Wie so ein Gespräch ablaufen kann, liest du in Differenzansicht: zwei persönliche Gebrauchsanweisungen vergleichen.
Schritt 4: Stärken unter Druck
Jede Stärke hat eine Kehrseite, wenn der Druck steigt. Wer sonst gründlich ist, bleibt unter Druck vielleicht in Details hängen. Wer sonst entschlossen ist, übergeht womöglich andere. Die Risikoanalyse zeigt für jedes Teammitglied, welches Verhalten unter Druck weniger flexibel werden kann, insgesamt und je Dimension.
Das sind wertvolle, aber auch sensible Informationen. Besprich sie am besten zuerst unter vier Augen oder lass die Teammitglieder selbst entscheiden, was sie in der Gruppe teilen. In der Gruppe funktioniert eine offene Frage gut: „Was seht ihr von mir, wenn es eng wird, und was hilft mir dann?“
Ein Ablaufplan für einen halben Tag
Ein Beispiel für eine Sitzung von etwa drei Stunden. Passe Zeiten und Teile an das Team und seine Frage an.
- Einstieg und Ziel (15 Minuten). Warum sind wir hier und was wollen wir am Ende haben? Wiederhole, dass die Anleitungen ein Ausgangspunkt sind, kein Urteil.
- Wiedererkennen zu zweit (30 Minuten). Die Teammitglieder erzählen einander, was sie in ihrer eigenen Anleitung wiedererkennen, was nicht passt und was andere über sie wissen sollen.
- Das Teambild (40 Minuten). Zeig die Teamübersicht und frag zuerst, was auffällt, bevor du selbst etwas erklärst. Besprecht, wo sich das Team ähnelt und wo die Streuung groß ist. Verknüpfe es mit der Arbeit: „Wo merkt ihr das?“
- Pause (15 Minuten).
- Druck und Spannung (40 Minuten). Besprecht, wie Menschen unter Druck reagieren und was sie dann voneinander brauchen. Arbeite mit wiedererkennbaren Situationen, etwa einer Deadline, einer Kundenbeschwerde oder einem plötzlichen Prioritätenwechsel.
- Absprachen treffen (30 Minuten). Wählt zwei oder drei Themen und formuliert je Thema eine Absprache, die alle tatsächlich umsetzen können. Konkret und überprüfbar: wer macht was und bis wann.
- Abschluss (10 Minuten). Was nimmt jede Person mit und wann schaut ihr zurück?
- 1EinstiegZiel klären und Wiedererkennen zu zweit
Kläre das Ziel und wiederhole, dass die Anleitungen ein Ausgangspunkt sind. Danach erzählen die Teammitglieder einander, was sie in ihrer eigenen Anleitung wiedererkennen.
- 2ErkundenTeambild, Druck und Spannung
Besprecht, wo sich das Team ähnelt und wo die Streuung groß ist. Nach der Pause geht es darum, wie Menschen unter Druck reagieren und was sie dann voneinander brauchen.
- 3AbsprechenAbsprachen treffen und abschließen
Formuliert je Thema eine konkrete, überprüfbare Absprache. Zum Schluss: Was nimmt jede Person mit und wann schaut ihr zurück?
Absprachen, die halten
Die Sitzung ist erst der Anfang. Absprachen verschwinden schnell, wenn niemand sie wieder aufgreift. Genau in dieser Nachbereitung liegt der Unterschied zwischen Teamcoaching und einem einmaligen Teamtraining.
- Haltet die Absprachen dort fest, wo das Team wirklich arbeitet, nicht in einem Protokoll, das niemand öffnet.
- Plant nach vier bis sechs Wochen einen kurzen Rückblick: Welche Absprache funktioniert, welche nicht und was passt ihr an?
- Ermutige die Teammitglieder, ihre persönliche Gebrauchsanweisung mit neuen Kolleginnen und Kollegen zu teilen. So bleibt die gemeinsame Sprache erhalten, wenn sich das Team verändert.
Drei Fallstricke
Das Profil als Erklärung. „So ist er eben“ beendet das Gespräch. Nutze Präferenzen, um Fragen zu stellen, nicht um Verhalten zu entschuldigen.
Zu viele Informationen. Fünf Dimensionen, Streuung, Ausreißer und Risiken: Es ist verlockend, alles zu zeigen. Wähle aus, was für die Frage des Teams relevant ist.
Persönlichkeit als einzige Brille. Rollen, Struktur, Arbeitslast und Kontext prägen ebenfalls, wie ein Team funktioniert. Ein Profil ist eine Perspektive, kein Gesamtbild.
Loslegen
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Organisationen, die Begleitung suchen, kommen über die Seite Teamcoach finden direkt mit Coaches in Kontakt. Du suchst selbst einen Coach, der mit den Big Five arbeitet? Finde einen Teamcoach und frag in deiner ersten Nachricht, wie er oder sie mit persönlichen Gebrauchsanweisungen arbeitet.
Häufig gestellte Fragen
Wie nutzt man die Big Five in einer Teamsitzung?
Lass die Teammitglieder vorab den Test ausfüllen, lies die individuellen Anleitungen und die Teamanleitung und nutze Gemeinsamkeiten und Unterschiede als Ausgangspunkt für Gespräche über konkrete Arbeitssituationen. Schließe mit Absprachen ab, die ihr nach einigen Wochen überprüft.
Müssen alle Teammitglieder ihr Profil mit dem Team teilen?
Klärt das vorab. Arbeitet mit klaren Absprachen, wer welche Anleitung sieht, und lass die Teammitglieder selbst wählen, was sie in die Gruppe einbringen, vor allem bei sensiblen Teilen wie dem Verhalten unter Druck.
Warum die Big Five und kein Typenmodell?
Die Big Five arbeiten mit Skalen statt Typen, und keine Präferenz ist besser als eine andere. Dadurch eignen sie sich gut, um Unterschiede anzusprechen, ohne Menschen in Schubladen zu stecken.
Wie viel Vorbereitung braucht eine Big-Five-Teamsitzung?
Plane Zeit ein, um jede Anleitung und die Teamanleitung zu lesen, plus ein Vorgespräch mit dem Auftraggeber. Der Leitfaden gibt dir eine erste Struktur, die du mit deinem eigenen Wissen über das Team ergänzt.
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